La operación no es ni más ni menos, que la ejecución de la estrategia. Una vez que se ha decidido el rumbo, el cómo hacer que la empresa navegue en esa dirección establecida implica el diseño y realización de una serie de proyectos y procesos que lo hagan realidad.
Las operaciones se han relacionado tradicionalmente con la parte más fabril de las compañías, la más estandarizable y/o automatizable. Y, aunque claramente la engloba, el concepto actual es mucho más amplio e integrador.
Se trata de dar continuidad al flujo de valor de la empresa, desde el cliente, hasta el proveedor. E incluso más allá, contribuyendo a la cadena y ecosistema al que pertenezca la compañía, en un mundo cada vez más interconectado.
Para ello, es fundamental partir de claridad en la propuesta de valor: por qué nos compran realmente y en qué somos, no diferentes, sino diferenciales en el mercado. El tener claridad sobre este concepto, ayuda sin duda a identificar dónde se genera y se aporta valor en la organización.
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Además, permite establecer criterios que ayudan a configurar y ajustar los distintos sistemas de operaciones: sistemas de planificación, sistemas de información y sistemas de organización.
Unos sistemas que deben ayudarnos a dar respuesta a los requerimientos de agilidad, eficiencia, calidad, experiencia, gama, disponibilidad innovación o sostenibilidad, que deben ser coherentes con lo prometido al cliente y asegurarnos unos resultados económicos que permitan la continuidad de la empresa.
En la definición de la propuesta de valor de una empresa, sobre todo, cuando se solicita a alguien de la organización de forma espontanea, suele aparecer de forma cada vez más recurrente la competencia por servicio y experiencia.
Expongámoslo de forma diferente. ¿Quién se atreve a decir que no le importan estos atributos?
Pero mientras que se enuncia con soltura y facilidad, como si de algo obvio se tratase, en muchas ocasiones no está acompañado de una reflexión interna, ni lleva procesos de soporte acompañados, ni tampoco se mide.
Con lo que las posibilidades de quedarse en la intención, o de asociar servicio o experiencia de cliente con amabilidad y empatía por parte de aquellos miembros de la organización que tratan al cliente, son altas.
Suena fenomenal decir que tenemos una empresa “centrada en el cliente”, pero ¿consideramos realmente las implicaciones que tiene esta afirmación?
Significa disponer de mecanismos de escucha al cliente, elaborar la información que nos proporcionan y ajustar nuestros procesos para poder satisfacerlo. Han sido competiendo y tecnología los drivers que nos han colocado en esta situación, exigiéndonos por una parte más diferenciación y posibilitándonos nuevas formas de lograrla.
Hay quien todavía relaciona experiencia de cliente con marketing. Y es cierto que marketing es el encargado de comunicar la propuesta de valor y quien debe incluir en su discurso servicio y experiencia de cliente.
Pero ¡cuidado con dejarlo ahí! Luego hay que “aterrizarla”, si queremos tener resultados satisfactorios.
En toda esta consideración, basada en nuestra experiencia sobre cómo las empresas proceden cuando quieren estar más orientadas al cliente, o deciden que el servicio y la experiencia son clave a la hora de competir, encontramos algunos errores recurrentes entre los que se encuentran:
1. Inexistente o pobre segmentación del cliente
En dos sentidos: no todos los clientes valoran lo mismo, y no todos los clientes merecen lo mismo. La fórmula del “café con leche” o de dar mayor nivel de servicio al cliente más insistente, difícilmente se traduce en un mejor índice de satisfacción global y/o en un mejor resultado económico.
2. Falta de conexión de la información de cliente con los procesos internos de la compañía
Hay ocasiones en los que la empresa es capaz de recoger mucha y valiosa información de lo que el cliente quiere, apoyada tanto en medios tecnológicos, como en las personas que están en contacto con el cliente.
Pero esa información no “penetra” hacia el corazón de la organización, que sigue trabajando “como siempre se ha hecho”, posiblemente impulsada con unos requerimientos de eficiencia y resultados que se ven salpicados al menos a muy corto si se pretenden hacer las cosas de forma distinta.
Esta falta de conexión se traduce en que las personas de la organización en contacto con el cliente lo entienden, saben lo que necesitan, pero no tienen los medios para proporcionarle soluciones. Esto confunde al cliente y deteriora la moral y motivación del empleado.
3. No dedican los esfuerzos a pensar en los puntos de interacción con el cliente
Como continuación del punto anterior y relacionado con él, no todas las empresas dedican esfuerzos a pensar en los puntos de interacción con el cliente, tanto de forma independiente (uno a uno), como de forma global y extremo a extremo.
¿Hasta dónde deben llegar los procesos estandarizados, que generen eficiencia y eliminen variabilidad?, y ¿dónde es necesario general criterio de los colaboradores (expowerment) para que puedan tomar decisiones que impacten en la personalización de la experiencia? Se trata de un equilibrio, que una vez más, debe mirar al foco de la estrategia y la propuesta de valor como referencia para mantener la coherencia y alineación.
Ser conscientes de estos escollos es un gran paso para evitarlos.
Para finalizar, recordaremos que el decidir mejorar la experiencia de cliente en una empresa o compañía, es decidir acometer un proyecto muy relacionado con la cultura de la empresa, que sin duda tiene como referencia la propuesta de valor en cuanto a lo que sí hacer y lo que no, y que requiere, como todo proceso de transformación de objetivos, plazos y responsables. Y al ser integral, necesitará del apoyo de la alta dirección de la empresa.
La buena noticia es que, como cualquier proyecto de mejora… puede (y debe) ser adaptado al momento de la empresa, a sus necesidades y recursos.
No se trata de todo o nada… sino que se puede (y debe) ejecutar de forma incremental, siendo una tipología de proyecto muy interesante para el uso de “agile”, donde los primeros resultados se puedan poner de manifiesto a corto plazo y donde la involucración de la organización aporte transversalidad.
