Profesionalizar la empresa

Autor: Alejandro Requena.

arequena@glrpartners.com

“Profesional” es un concepto claro en el entorno deportivo, por contraposición a aficionado. Un deportista profesional se gana la vida desarrollando un deporte.

En una organización todos nos ganamos la vida trabajando, luego todos somos profesionales, con lo que surge la pregunta ¿En qué consiste profesionalizar la empresa?

Hace 25 años, nos llamó un extraordinario empresario de Almería y nos pidió ayuda para “profesionalizar su empresa”, y le pregunté:  Paco, ¿qué es para ti ser un buen profesional? Y me contestó “cualquier trabajador que piensa y actúa para hacer mejor su trabajo” (grandísima lección de humildad, por cierto).

En nuestra experiencia, surgen dos ideas fuerza acerca de ser un buen profesional: conseguir resultados y espíritu de mejora. Sorprendentemente, no se ha mencionado para nada la formación académica. De hecho, para algunos puestos de trabajo, puede ser condición necesaria, pero jamás es suficiente.

Cualquier organización tiene un grado de profesionalización. La cuestión clave es ¿Tengo el nivel adecuado de profesionalización para los objetivos de mi compañía?

Bajo el modelo de Eficacia y Eficiencia (ver figura 1), debemos reformular la pregunta de la siguiente manera: ¿Mi organización tiene un Sistema de Gestión Integrador (SIG) que nos permita garantizar la Eficiencia a largo plazo? 

 

Algunas preguntas para evaluar nuestro SIG

Un directivo no tiene problemas, tiene soluciones. El objetivo de un Sistema de Gestión integrador no es que todos los trabajadores de la organización no tengan problemas, sino que aporten soluciones.

Para evaluar el nivel de desarrollo del Sistema de Gestión Integrador aquí le presentamos un inventario de preguntas:

1. Gestión estratégica
   • ¿La compañía tiene unos objetivos claros, cuantificados y compartidos a 3-4 años? 
   • ¿Existe un plan para alcanzarlos, con claras prioridades asignadas?
   • ¿Compartimos un sistema de medición y seguimiento de los objetivos e indicadores asignadas a las prioridades?
   • Los riesgos: ¿Los tenemos claros?
2. Organización
   • Las responsabilidades ¿Están claras en la organización?
   • Autoridad (poder para actuar o hacer actuar) y responsabilidad (asumir consecuencias) ¿Están alineadas?
   • Los niveles de decisión ¿Son compartidos y claros?
   • ¿Se respeta la cadena de mando?
3. Estilo de liderazgo 

          Los líderes de mi compañía, ¿Comparten los valores? ¿Tienen una actitud positiva hacia el cambio? ¿Son integradores?

• • Su liderazgo ¿Está orientado a la consecución de resultados a través de sus colaboradores?

4. Valores (cultura) 

• • ¿Los tenemos claros y compartidos? Entre ellos están: ¿Trabajo en equipo? ¿Espíritu de mejora? ¿Orientación a resultados? ¿Vocación de servicio cliente externo/interno?
  • En la transmisión de los valores a la organización, ¿tenemos un modelo de dar, pedir y exigir?
  • En nuestra cultura, ¿está más valorado pedir perdón que pedir permiso?

Si sus respuestas son sí, enhorabuena, tiene Ud. un nivel de profesionalización extraordinario, centre sus esfuerzos en los otros cuadrantes del modelo E+E. Pero recuerde que este diagnóstico es bueno realizarlo cada vez que revise el grado de avance de su estrategia (mínimo una vez al año).

En definitiva, “profesionalizar una empresa” significa transformarla en una organización más eficiente, competitiva y sostenible a largo plazo.

En nuestra experiencia (a no ser que Ud. sea un optimista o un pesimista nato) es imposible que podamos responder en todas las preguntas en positivo o negativo. El argumento es claro, si Ud. lidera una organización, dé por seguro que tiene cosas muy buenas y cosas por mejorar.

Sin embargo, para responder estás preguntas conviene hacer un diagnóstico más global del modelo E+E.

 

Diagnóstico E+E

Nuestro método de diagnóstico (pragmático basado en prueba y error) consiste en:

1.  Realizar un balance de los últimos 3-4 años sobre estas preguntas:  

   • • ¿Mi compañía ha ganado cuota de mercado en estos años?
   • • ¿Mi rentabilidad es la adecuada?
   • • ¿Cuál es el nivel de emprendimiento de mi compañía?

   La clave no es pedir opinión, sino pedir números encima de la mesa y luego opinar. Les garantizo que se sorprenderían del número de excusas que nos dan los clientes para no poner números encima de la mesa (Esa información no existe.  ¿Cómo se mide esto? Etc.). 

   En términos generales, se puede estar de acuerdo. Sin embargo, con muy poca información externa más la información interna se pueden poner datos sobre la mesa.

   Para medir la capacidad de emprendimiento, es recomendable realizar un análisis de las ventas de los últimos cuatro años, desglosando clientes y tipo de producto. Con este análisis se puede concluir sobre:

   • Fidelidad de clientes
   • Por dónde viene el crecimiento de las ventas en los clientes fieles (por mayor consumo de producto o por nuevos productos)
   • Capacidad de conquista y fidelización de nuevos clientes
   • Éxito de nuestra innovación.

   Por otro lado, es importante averiguar los competidores más directos (4-6).  Una visita a la web de los competidores y un análisis numérico de los estados financieros es suficiente para:

   • Crecimiento relativo vs el total (aproximación a la cuota)
   • Rentabilidad sobre activos invertidos (ROIC). Compañía Vs competidores.

   Por último, hay que bucear sobre el mercado y la estructura de la oferta.  Casi todo está en internet y más ahora con la inteligencia artificial (chat gpt, Google Gemini, etc.)  

2. Sesión de trabajo con la alta dirección con la siguiente agenda:

   • Balance de los últimos 4 años: visión de las tres preguntas con el objetivo de tener una visión común (en qué estamos de acuerdo y en qué no lo estamos y porqué).

   En nuestra opinión, los negocios empiezan con una fuerte capacidad de emprendimiento, que se traduce en una oferta de valor que consigue ganar cuota de mercado (eficacia en el corto) y que con posterioridad se traslada a rentabilidad (eficiencia en el corto). En consecuencia, si clasificamos a modo semafórico el balance de los últimos cuatro años nos encontraremos en uno de los siguientes cuatro escenarios:

   

   Es importante en el análisis tener en cuenta la tendencia: no es lo mismo estar en la situación B viniendo de la D (batirse en retirada) que estar en la B viniendo de la A (mejorando nuestra situación).

    

   • Visión de los próximos 3-4 años: aspiraciones ganadoras, y cómo se van a conseguir: ¿dónde operará la compañía? ¿Por qué vamos a conseguirlo (ventaja competitiva)? ¿Cuáles son las grandes prioridades?

   En esta parte de la reunión, tenemos que ser conscientes del punto de partida: Por un lado, el liderazgo de la compañía es el máximo responsable de la situación de la compañía. Por otro lado, para formular aspiraciones: una compañía en “decadencia”, si aspira al “Esplendor” en 3-4 años, lo más probable es caiga en la frustración de todo el equipo directivo.

3. Este es el momento de evaluar el SIG. 

   En este punto, debemos tener muy claro y consensuado que queremos mejorar. La profesionalización es la respuesta a un (Cómo), no es un objetivo (Qué).

Claves para avanzar en la profesionalización de mi empresa 

Ya tiene un claro diagnóstico E+E, y una clara visión de qué mejorar en el “Sistema de Gestión Integrador” (qué está haciendo bien y qué oportunidades de mejora tiene) y, sobre todo, es consciente de que todo lo bueno y todo lo malo de su organización, el máximo responsable: Ud. 

Dice el saber popular chino “Si quieres ir rápido ve solo, si quieres ir lejos ve acompañado”. En nuestra opinión, la diferencia fundamental entre el imperio de Alejandro Magno (13 años) y el Romano (1.500 años), fueron las estructuras e instituciones (en nuestra terminología, SIG). 

En sus orígenes la mayoría de las organizaciones nacen con el modelo “Alejandro”: hace falta un líder con tal inteligencia, perseverancia, agilidad y capacidad de emprender que para sobrevivir necesita un equipo muy aglutinado que sigan sus “instrucciones con fe” (no hay tiempo ni dinero para crear estructuras e instituciones). En definitiva, en entornos donde prima la Eficacia en el corto (supervivencia) el modelo “Alejandro” es necesario. 

Cuando la compañía ha tenido un fuerte crecimiento y suficiente rentabilidad para financiarlo, es el mejor momento para empezar a cambiar hacia el modelo “Romano”. Se estará preguntando cuándo más éxito tiene mi modelo… ¿es cuando más necesito cambiarlo? En efecto, esta es la gran contradicción.

Si su modelo de gestión integrador es tipo “Alejandro” y no necesita cambiarlo, enhorabuena el escenario más probable es que llegue lejos, pero con bajas probabilidades de sostenibilidad más allá de su persona (si no lo cambia). Permítame el lector que me ponga en el rol del esclavo que portaba la corona triunfal “memento mori”. Recuerdo a Juanjo (extraordinario empresario de Gandía), que cuando pasábamos por el cementerio me recordaba; “Mira Alejandro, todo el cementerio está lleno de imprescindibles”.

Desde nuestra experiencia, pensamos que es más útil en la mayoría de los casos formular preguntas que dar respuestas. Y decir lo que hemos visto que no funciona, en lugar de intentar dar recetas de qué hacer en cada momento. En este sentido, aquí van algunos aprendizajes observados, a modo de consejos:

• • No evalúe a su equipo por su dedicación o carácter: recuerde Ud. no quiere tener la razón, quiere tener éxito (resultados).
  • Intentar abarcar mucho en su organización:  Céntrese en aquellas cosas que sólo pueda hacer Ud., todo lo demás piense como delegarlo; “El líder sabio no hace nada, pero no deja nada por hacer”.
  •  Evite los “personigramas”: para poder medir objetivamente los resultados, defina puestos pensando en la responsabilidad del puesto, no en las personas.

• • Indefiniciones organizativas: medite sobre la misión, objetivos e indicadores de cada puesto (2-4 no más) y comuníquelas.

• • Tú tienes la responsabilidad, yo tengo la autoridad:  es camino más seguro para tener “capataces” pagados como directivos.
  • Cuando un directivo venga con un problema, no proponga la solución: los directivos no tienen problemas, tienes soluciones. ¿Qué propones?, y ¿en qué te puedo ayudar? Recuerde la misión del directivo es proponer soluciones, la suya en decidir cuál es mejor para toda la compañía.
  • Tienes que ganarte mi confianza: la confianza ya se la dio cuando le asigno al puesto, lo que les debemos exigir es que no la pierdan.
  • Tomar decisiones estratégicas: Las decisiones se “fabrican”. Formule la oportunidad, recopila la información, que hable todo el equipo (ventajas e inconvenientes, etc.) Parece un proceso largo, pero en mi experiencia a la larga es mucho más eficiente.

Por último, a la hora de la puesta en marcha de todos estos cambios recuerde:

1. No piense que esto es un proceso rápido.
2. De la oportunidad a su equipo, le ha llevado hasta aquí.
3. Conflictos siempre los habrá.
4. Cometerá errores, aprenda de ellos.
5. En las organizaciones solo pasa lo que se inspecciona, así que dedique buena parte de su tiempo a evaluar los progresos. Le puedo asegurar que esto solo lo puede liderar Ud.
6. Sea generoso si se consiguen los resultados (recuerde el órgano más sensible del directivo es su bolsillo).