8 claves para la fijación de precios en tiempos de inflación

Un documento de política de precios para el CEO, Dirección Comercial y Dirección Financiera.

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Introducción.

La inflación está aumentando a nivel mundial, recortando las ganancias de las empresas y planteando unos retos que la mayor parte de los directivos actuales no habían vivido con anterioridad.

La inflación prolongada no había golpeado con tanta dureza desde la década de los ’70 a nivel global. En España no habíamos registrado valores similares del IPC desde 1985. Además, en un escenario en el que se va descartando que sea un fenómeno puramente coyuntural: lo más probable es que las empresas deben protegerse ahora contra un escenario de inflación a mediano o largo plazo.

A este incremento fuerte de precios se unen los problemas de la cadena de suministro, como la escasez de chips de computadora y otras materias primas que agravan la presión sobre los precios haciendo que sea aún más difícil estimar si la inflación alcanzará su punto máximo en unos pocos meses o unos pocos años.

Esto genera ahora un problema en muchas empresas que no han puesto el foco necesario en la política de precios, lo cual es un error porque Los precios son, con diferencia, la palanca que más impacto tiene en la rentabilidad.

Además, estamos en un contexto que es nuevo para la mayor parte de directivos. La mayoría de los líderes C-Level no han lidiado con la inflación elevada durante su trayectoria profesional lo que genera indecisión e inseguridad a la hora de proceder.

Muchos directivos parecen paralizados, porque solucionar el problema implica romper acuerdos y dinámicas con socios de canal y clientes. A nadie le gusta dar malas noticias a los clientes dos veces: precios más altos y tiempos de espera más largos. para recibir los productos. Aún así, el entorno actual favorecerá a las empresas que actúen rápidamente para realizar los movimientos de precios correctos.

Esta ola de inflación esta poniendo de relieve que en muchas empresas las prácticas de fijación de precios B2B son una debilidad. Estas compañías, no están preparadas para manejar el rápido aumento de los costos de los insumos porque se basan en una presunción subyacente de condiciones económicas estables. La realidad que sabemos en los últimos años que lo único que se mantiene estable es la volatilidad, la incertidumbre y el cambio constante. En este contexto las prácticas de fijación de precios heredadas resultan ser demasiado lentas, demasiado laxas y demasiado indiferenciadas.

No sólo hay que ver la inflación como una amenaza grave, que lo es. Además, las empresas deberían verla como la oportunidad necesaria para realizar cambios en las prácticas y modelos de fijación de precios, cambios que se han retrasado mucho. Nunca el C-Level ha puesto el foco tanto en el pricing.

Con el objetivo de ofrecer a los directivos un nuevo enfoque para la política de precios en un contexto de elevada inflación, proponemos 8 claves para gestionar los precios en tiempos de inflación.

 

 

1. Fijar precios en base a valor.

Dentro de los diferentes enfoques de fijación de precios, podemos distinguir tres modelos principales cada uno basado en un factor sobre el que pivota la creación del precio. Estos son:

  • Método cost-plus: se basa en calcular cuál es el coste de producir el producto (o comprarlo en caso de empresas revendedoras) y añadirle un margen de beneficio o markup. El precio se obtiene como una consecuencia del coste.
  • Método value-based: Una estrategia de fijación de precios basada en el valor es cuando las empresas fijan el precio de sus productos o servicios en función de la disposición a pagar del cliente (DAP).
  • Método en función de la competencia: Esta estrategia de fijación de precios se basa en la competencia y utiliza los precios de los competidores como punto de referencia; no tiene en cuenta el costo de su producto o la demanda del consumidor. Las empresas que compiten en un espacio muy saturado pueden optar por esta estrategia ya que una ligera diferencia de precio puede ser el factor decisivo para los clientes.

La mayor parte de empresas B2B, casi todas las de tamaño pequeño y mediano y muchas de las grandes, utilizan el método de fijación de precios cost-plus, por su sencillez e inmediatez. En muchos casos el incremento aplicado a los costes es lineal e igual para todos los servicios y productos y/o para todos los clientes.

También, en muchas ocasiones, esta fijación de precio vía coste+margen se complementa con el método de la competencia, es decir, se realizan correciones en función de los precios de la competencia (cuando se tiene acceso a información de estos).

Estos métodos son sencillos, pero con una tremenda debilidad: no tienen en cuenta la disposición a pagar del cliente (DAP). Así pues, ocurrirá que:

  • Si el precio=coste+markup es menos que la DAP, estaremos dejando de ganar dinero.
  • Si el precio=coste+markup es mayor que la DAP, simplemente no venderemos.
  • Si el precio=coste+markup es igual que la DAP, feliz casualidad.

Como no queremos gestionar por casualidades, proponemos que las empresas migren a modelos de fijación de precios value-based, en los que la principal variable en la fijación sea la DAP del cliente. Obviamente, el análisis de costes y márgenes, así como los precios de la competencia deberán ser incorporados en el modelo de pricing, pero el análisis y entendimiento del cliente será la clave principal.


El entorno de inflación y crisis hace que el cliente cambie. Los clientes en un entorno de crisis cambian, como por ejemplo cambiaron con la irrupción del Covid: sus fuentes de valor cambian y por tanto debemos gestionar a esos clientes de diferente manera.

 


Si se usa con precisión, la fijación de precios basada en el valor puede aumentar la confianza y la lealtad de los clientes. Esto es porque la fijación de precios basada en valor moviliza a la empresa en el entendimiento del cliente y en la reflexión acerca de qué innovaciones en la propuesta de valor actual se pueden hacer para poder lograr defender precios más altos.

 

2. Clientes diferentes, precios diferentes.

Como acabamos de comentar, en muchos casos el cálculo de precios se realiza agregando un markup a los costes (de producción o de compra en el caso de resellers). Ya se ha dicho que este método no es el mejor, pero una agravante que observamos mucho en el día a día es que este markup se aplica de un modo lineal y uniforme a todos los clientes.

En resumen, “café para todos” en precios cuando en el resto de estrategias go-to-market buscamos segmentación, diferenciación, personalización,…algo falla.

En estos días, en un esfuerzo por responder rápidamente a la inflación, muchas empresas recurren a la linealidad en los incrementos de precios de un modo simplista. Justo ahora, es el momento de realizar incrementos de precios diferenciados que tengan en cuenta, para cada cliente o segmento, diferentes variables, como por ejemplo:

  • La situación de cada cliente y su DAP (disposición a pagar).
  • Cuan estratégico es un cliente para nuestra empresa (es el momento de apostar por los estratégicos y de replantearse o deshacerse de clientes no rentables, no estratégicos o problemáticos,
  • La reacción de nuestra competencia en cada cliente particular.
  • Nuestra fortaleza o poder para fijar precios con el cliente.
  • Cuan crítico es nuestro producto o servicio para el cliente.
  • Cómo nuestro producto o servicio contribuye al valor de los productos o servicios de nuestros clientes y que impacto tiene nuestro incremento de precios.
  • Qué capacidad tiene nuestro cliente de trasladar al mercado nuestro incremento de precios.

También es el momento, siempre pensando en un análisis cliente a cliente o segmento a segmento, de replantear nuestra propuesta de valor para reajustarla o eliminar elementos de la misma prescindibles, de modo que podamos mantener un incremento de precios menor que la inflación a la vez que mantenemos rentabilidad.

 

3. Rapidez en trasladar precios al mercado.

Los directivos están sufriendo el efecto rápido y corrosivo de la inflación en los beneficios de las compañías. Cuando los costos de los insumos aumentan significativamente, las ganancias de una empresa disminuirán a menos que se puedan trasladar rápidamente aumentos de precios significativos

  • Ganan los valientes. Ganan los rápidos.

La rapidez es esencial en entorno inflacionario. Aquí muchas empresas están fallando. Las empresas necesitan ajustar sus precios rápidamente cuando aumentan los costos para evitar la disminución de los márgenes. En el siguiente gráfico de BCG vemos el efecto de los retrasos en la translación de precios. Supongamos que una empresa desea compensar los aumentos de costos con aumentos de precios que mantendrían los márgenes constantes. Cuanto mayor sea el tiempo que transcurre entre el aumento de los costos y la decisión de aumentar los precios, mayor es el riesgo que corre la empresa de una disminución de las ganancias como se muestra en el siguiente gráfico:

claves para gestionar los precios en tiempos de inflación

La clave es adelantarse a la curva, no quedarse atrás de la curva. Muchas empresas se resisten a aumentar los precios y adoptan un enfoque reactivo y a la expectativa. Estas empresas absorberán los costos crecientes y tratarán de robar cuota de mercado a aquellos competidores valientes que han subido precio con rapidez.

Esto es un error. Incluso si resisten el primer año de esta manera, dado que la inflación es persistente y con visos de continuar, habrán erosionado profundamente su posición de caja, haciéndolos vulnerables e incapaces de alcanzar a los rivales que fueron más rápidos y valientes a la hora de subir los precios. Estos, además se habrán quedado normalmente con los clientes de más valor del mercado (y habrán perdido los más sensibles al precio que suelen ser los menos rentables).

Por tanto, los primeros que incrementen precios, siempre de un modo inteligente y basado en valor, serán los que menos erosión de margen tengan. Sin duda pueden provocar una distorsión en el mercado al alimentar la espiral inflacionaria, pero no hay otra opción (quedarse quieto es mucho peor). El que no se mueva y erosione su rentabilidad y capacidad de generar caja correrá el riesgo de estar debilitado durante los meses y años siguientes.

  • Hacer cumplir lo que ya está en el contrato.

Muchas empresas incluyen clausula de aumento de precios en sus contratos, pero son laxos en su exigencia en épocas de estabilidad y no las hacen cumplir (incluso es posible que ni siquiera estén al tanto de su existencia).

No se puede actuar así en época de inflación. Se deben verificar los términos de cada contrato para cada cliente. Hay que estimar los ingresos adicionales derivados de su cumplimento (o el lucro cesante de no aplicarlas) y arme a su equipo comercial con los argumentos y datos necesarios para tener una conversación difícil con los clientes cuando se exija la aplicación de dichas cláusulas. Como siempre, haga este análisis cliente a cliente y sopesando los pros y contras de esta exigencia.

Y, desde luego, de aquí en adelante indexe los nuevos contratos de clientes para protegerse de la futura inflación o establezca cláusulas para salvaguardarse en caso de incrementos de precios. En este punto es importante eliminar lagunas en políticas y procesos de renovación de precios. El sistema debe evitar, siempre que sea posible, que los clientes “sobrestocken” para evitar la renovación de cotizaciones que vencen y la extensión de precios antiguos.

  • Evolucione a un modelo de precios dinámico.

A colación de todo lo anterior, es recomendable romper con los ciclos de planificación más lentos y cambiar los precios en función de los riesgos y oportunidades que se enfrentan, no en función de la dinámica del ejercicio anual. Las empresas no podrán lograr tiempos de reacción más rápidos a menos que abandonen los rígidos ciclos tradicionales de planificación anual y los ajustes periódicos de precio

No debería ser así, pero muchas veces los problemas son el detonante del cambio. La inflación es una oportunidad para fortalecer el proceso interno de fijación de precios.

Las empresas B2B pueden mejorar en gran medida los tiempos de reacción si establecen los medios y organización de ventas y marketing necesaria para establecer el sistema de vigilancia que permita respuestas de a de precios más dinámicas. De este modo se podrán introducir o reforzar mecanismos de traspaso de costos. Asimismo, el modelo de organización de marketing velará por el análisis y conocimiento profundo del cliente que es el que permitirá aplicar modelos de fijación de precios basados en el valor.

Las empresas necesitan un sistema de precios ágil que tenga en cuenta factores situacionales, como la combinación de productos, el tipo de cliente, el valor aportado, la cantidad demandada y factores dinámicos, como la inflación, los tipos de cambio y la capacidad disponible. Implementar la herramienta digital adecuada puede ayudar a las empresas en su gestión de la política precios.

 

4. Foco en el mix de producto y canales.

Hemos afirmado que no todos los clientes son iguales y por tanto las subidas de precio derivadas de la inflación no deben ser iguales para todos los clientes. Lo mismo ocurre con los productos y los canales de distribución.

  • Evitar las subidas uniformes de precios (de nuevo).

Es tentador distribuir uniformemente los aumentos de precios en todos los productos y servicios. Hacerlo es rápido y fácil, pero ya hemos dicho que no es buena solución idea. La mayoría de los productos y servicios tienen sus propios costes, competencia y valor para los clientes, y requieren estrategias diferentes de fijación de precios.

En el contexto de subidas de precio actual, se deben analizar al detalle los costes por producto y servicio para para determinar dónde la inflación ejerce la mayor presión. De este modo podremos obtener impactos individualizados por producto, familia o categoría y en base a ellos realizar las estrategias de pricing diferenciadas que nos permitan trasladar los incrementos al mercado, pero discriminando en qué casos es necesario y en qué casos no. De nuevo, huyamos del “café para todos”.

  • Obtener visibilidad de costes y mejor análisis de los mismos.

La visibilidad/análisis de costes con alto nivel de detalle es la base de cualquier política de pricing. Permite a los directivos saber con concreción y detalle dónde se gasta el dinero y quién lo gasta. En un período inflacionario, es fundamental establecer una visibilidad procesable, repetible y de extremo a extremo del gasto por categoría de coste, proceso comercial, función y unidad comercial. Esta es la base para todos los demás esfuerzos de productividad. Permite el nivel correcto de responsabilidad en toda la organización para garantizar que todas las decisiones se tomen sabiendo el impacto total en la cuenta de explotación.

Por tanto, más que nunca el análisis de costes es fundamental en la estrategia de pricing, para entender en qué productos/servicios se gana (y cuánto) y que coste de canal estamos asumiendo. Por tanto, la empresa debe tener las competencias y conocimiento en análisis de costes y los sistemas de información que le permitan acceder de un modo fiable a dicha información. Más que nunca, en épocas de inflación, son vitales la robustez y fiabilidad de los datos de aportan nuestros ERP, CRM y otros sistemas de información.

  • Entender en qué productos subir precios y cuánto hay que subirlos.

Hemos insistido en no hacer subidas uniformes, sino por producto/servicio. También en la necesidad de tener un óptimo análisis de costes. Con ambas premisas debemos de proceder a hacer subidas que efectivamente hagan que no sacrifiquemos margen.

A veces las empresas son timoratas a la hora de subir los precios. Los aumentos de precios necesarios para compensar la inflación actual y mantener un margen bruto constante podrían superan con creces los aumentos del 2 al 3 por ciento que realizan muchas empresas industriales al final del año.

Como vemos en este ejemplo que nos aporta McKinsey, consideremos una empresa que opera con un 30 % de margen bruto y que vende un producto que tiene una exposición del 20% a una determinada materia prima o energía (por ejemplo gasóleo o cobre). Si la inflación en dicha materia prima es del 50%, deberá incrementar su precio en un 10% para compensar la pérdida de margen. Conforme la dependencia de ese insumo sea mayor o la inflación del mismo superior, deberá trasladar incrementos más altos de precios.

claves para gestionar los precios en tiempos de inflación_2

Obviamente, este análisis se deberá de completar con la primera clave de este artículo: la fijación de precios en base a valor.

 

5. Política de promociones y descuentos rigurosa.

En época inflacionaria se debe acabar la laxitud de la política de promociones y descuentos.

En muchas ocasiones, las empresas trazan unas políticas de precios muy bien definidas sobre el papel, pero que luego cuando llega la realidad comercial no se aplican con rigor. La empresa industrial promedio pierde más del 6% de los ingresos a través de descuentos y fugas fuera de la factura, según una muestra global analizada por Bain y Pricefx. Un 6% es mucho.

No decimos que no deban hacerse descuentos y promociones, sino que estos deben incorporarse a la política de precios de antemano. No debe ser algo que venga después y que no hubiéramos considerado de antemano. Dirección Comercial y Dirección Financiera deben trabajar codo con codo en la definición del plan de promociones y descuentos a incluir en el plan de ventas.

Hecha esta apreciación veamos cómo gestionar las políticas promocionales en un entorno de inflación como el que nos ocupa.

  • Pedir grandes aumentos de precios y luego aceptar pequeños.

Esta táctica de negociación es mala y hace daño duradero. Operar de esta manera no solo genera desconfianza y deja a los clientes frustrados, sino que casi garantiza que los futuros aumentos de precios no se tomarán en serio. Hay que ser riguroso, coherente y consistente, sobre todo en estos tiempos.

Aplique todas las claves que recogemos en este artículo y llegue a un incremento de precios que sea el que decida y deba trasladar. A partir de ahí, el equipo comercial tiene la misión de llevar ese aumento al cliente, argumentarlo y lograrlo, como veremos en la siguiente clave. Eso sí con rigor y determinación.

  • Imponer disciplina.

Como señala BCG, cuando las condiciones económicas son estables, las empresas a menudo permiten la aplicación laxa ocasional de políticas, términos y condiciones de descuento. Son más propensas a hacer concesiones de precios para cerrar negocios. Sin embargo, en nuestro entorno VUCA y con la inflación creciente, las empresas deben tener disciplina en la ejecución de la política de precios.

Esto resulta muy complicado y genera mucha tensión en las empresas y departamentos comerciales, porque no están acostumbrados. Según el dato de BCG, estas dificultades se manifiestan en la incapacidad de las empresas para implementar los aumentos de precios necesarios. Solo el 25 % de las empresas logran traspasar más del 80 % de los aumentos de costos de sus insumos a los clientes de manera oportuna.

Los aumentos temporales de precios pueden proporcionar una solución flexible en los casos en que los clientes se resistan a asumir el incremento. Esto es porque los clientes perciben que los aumentos de costos de los insumos son transitorios. Una idea para hacer más asumible el incremento por parte del cliente es crear una línea de factura adicional para un recargo de costo temporal vinculado a un índice de costo subyacente. De este modo la empresa comunica que el aumento de precio tiene una causa concreta, lo que implica que el precio puede volver a bajar si esa forma particular de presión de costos retrocede.

Es complicado, pero peor es ir día a día mermando el margen de la empresa.

  • Racionalizar y optimizar programas descuento.

Si bien establecer precios que reflejen el valor completo y la diferenciación del producto es objetivo de la política de precios, también es un elemento importante de la misma la política de descuentos. El descuento es una herramienta esencial para ajustarse a la disposición a pagar específica de un cliente, a menudo transacción por transacción.

En épocas inflacionarias las empresas necesitan pautas e implementación de descuentos rigurosas. Abogamos por la eliminación de descuentos debidos a laxitud y que no estén debidamente justificados, pero estamos a favor de descuentos que puedan ajustarse a la disposición a pagar de los clientes en diferentes contextos competitivos y que tengan distinto grado de prioridad estratégica para nuestra empresa. Así, según vemos en el gráfico de McKinsey, podemos establecer una política de descuentos con diferentes grados de descuento para cada segmento concreto.

claves para gestionar los precios en tiempos de inflación_3

Una vez más, recomendamos huir del “café para todos”.

 
 

6. Armar al equipo de ventas.

El equipo comercial es el encargado de la ingrata tarea de trasladar los precios al cliente en última instancia. Hay que empoderarlos y armarlos en este trabajo para que logren el objetivo con éxito.

  • Primero venta interna.

El primer objetivo que tiene que fijarse la empresa a la hora de trasladar una subida de precios, es la venta interna, esto es, que el equipo comercial sea un aliado y un convencido de la subida de precios aunque tenga que hacer el esfuerzo de trasladarlo al cliente.

Hay que conseguir la aceptación por parte de la red de ventas del incremento de precios. La clave es dotar a los vendedores de los argumentos internos para poder defenderse con el cliente.

Deberemos demostrar a la red de ventas cómo los incrementos y la inflación sobre insumos obligan a incrementar precios y que la sostenibilidad de la empresa puede estar en juego si no se materializan dichos incrementos. Asimismo, si hacemos bien los deberes y en nuestra fijación de precios incorporamos el valor creado al cliente, deberemos argumentar dichos elementos de valor que hacen que el cliente vaya a aceptar el nuevo precio.

No obstante, el aspecto más importante es que Dirección Comercial, junto a Dirección Financiera y CEO establezcan unos criterios y límites claros de hasta donde deben llegar los vendedores en las negociaciones. Siempre, criterios individualizados por cuentas y segmentos. Por ejemplo, se debe establecer que incrementos de precio se tienen que conseguir en un determinado cliente para que tenga una rentabilidad mínima objetivo. Y el vendedor debe estar empoderado para, en caso necesario, dejar perder un cliente que ponga en peligro la rentabilidad objetivo.

Asimismo, en épocas de inflación se deben revisar los sistemas de retribución variable comercial. No se trata sólo de primar que se venda más, sino de primar más que nunca que se venda bien, de un modo rentable y con los precios adecuados a la nueva realidad.

  • Transparencia y argumentación.

La inflación cambia la naturaleza de las conversaciones con los clientes. En un entorno inflacionario, los clientes también hablan constantemente de precios. A ninguna empresa le gustan los aumentos de precios, pero tienden a ser receptivos a los respaldados por una lógica sólida y bien articulada. Los aumentos de precios que parecen torpes, irracionales o precipitados tienden a hacer que los clientes desconfíen en un momento en que necesitan socios confiables que los ayuden a mantener sus propios negocios en marcha. Hay que ayudar a la red de ventas a trasladar al cliente esta confianza y seguridad.

Es fácil, y peligroso, que los clientes vean los ajustes rápidos de precios, especialmente los aumentos de precios uniformes e indiscriminados, como acciones egoístas y cortoplacistas que pueden dañar las relaciones. Las empresas B2B necesitan que la lógica detrás de los cambios de precios sea transparente y esté bien articulada. Los equipos de ventas deben estar preparados para responder las preguntas de los clientes. También deben asegurarse de que la lógica se aplique en ambos sentidos porque los precios de algunos insumos pueden volver a bajar en el mediano plazo

 
 

7. Elevar pricing al nivel estratégico.

El regreso de la inflación hace que la política de precios sea una capacidad más exigente y estratégicamente crítica.

  • Más allá del departamento comercial, pricing en C-Level.

El precio es el motor de ganancias número uno. En cambio, en la realidad de muchas empresas la fijación de precios no está en el primer nivel de dirección ni en el top de prioridades estratégicas. En muchos casos, el departamento de ventas es responsable de todos los aspectos de la fijación de precios.

Esto no debería ser así cuando las empresas tienen un cierto tamaño y, desde luego, no debe ser así en un contexto de inflación. En la situación actual debe designarse una figura (o comité) que desempeñe un rol de Chief Pricing Officer (CPO), o máximo responsable de la política de precios.

El CPO es la intersección entre la gestión de productos, las ventas y el control de costes y financiero. Además, es el responsable de determinar y analizar el valor creado al cliente, que como hemos visto es la clave de la gestión de precios más exitosa.

  • Rol del CFO y CEO en pricing

No obstante, si una empresa no está en disposición de avanzar todavía a crear un rol de CPO, si es importante en época de inflación que tengamos muy claro el rol del la dirección financiera (CFO) en la fijación de precios.

Como axioma debemos considerar que los precios no deben ser controlados únicamente por el área de marketing y ventas. La psicología dominante de los departamentos de ventas y marketing en los buenos tiempos es captar tantos clientes como sea posible y realizar todas las ventas posibles, a veces sin reflexionar demasiado en si la venta es rentable o si el cliente es sólido. Además, los departamentos de ventas tienen una aversión psicológica a subir los precios, como resultado del rechazo frecuente de los clientes y las demandas de descuentos.

Esto no vale en el entorno de inflación. El CFO deber involucrarse en la política de precios. Como se ha señalado con anterioridad, debe de haber un comité mancomunado para la política de precios en el que se incluya, cuando menos, dirección de ventas y marketing, dirección financiera y CEO.

Esta involucración directa del CEO responde a que, como hemos señalado repetidamente, nada impacta más en el beneficio que los precios. Es por ello que, según encuesta de directivos de McKinsey de 2021, en el top de prioridades estratégicas la inflación se había sumado a la interrupción de la cadena de suministro como uno de los mayores riesgos percibidos para el crecimiento, reemplazando al COVID-19 por primera vez desde el inicio de la pandemia.

 
 

8. Marca y precio.

Llevamos, en nuestro caso, muchos años hablando de la importancia estratégica del branding y de cuan importante es tener una marca poderosa, no sólo en las épocas de bonanza, sino sobretodo en las épocas difíciles como el entorno inflacionista.

Una marca sólida es la mejor protección contra la inflación. Así de claro, rotundo y sencillo. Y, al igual que acabamos de señalar que el CEO se debe involucrar en la política de precios, también hemos abogado estos años en la responsabilidad directa del CEO en la creación de marca.

Cuando se produce una conmoción externa, como es la actual espiral inflacionista, directivos e inversionista redescubren repentinamente una simple verdad que, en muchos casos deliberadamente ignoraron en el pasado: que es el valor de la marca el que sustenta la disposición a pagar (DAP).

Las marcas son la concreción de un valor para los clientes, lo que se denomina Brand Equity. Cuanto mayor sea el valor de marca para el cliente mayor será su DAP y por tanto aceptará un precio mayor. Por tanto, una marca potente otorga poder en la fijación de precios.

Este valor de marca para el cliente se construye con el tiempo, no por un milagro de la noche a la mañana, sino por una estrategia de branding sostenida que debe integrar todas las interacciones de la compañía con los clientes (experiencia de marca).

Estamos ya en medio de una espiral inflacionista y el proceso de construir valor de marca (branding) es un proceso en el medio y largo plazo.


 

Por tanto, iniciar ahora una decidida estrategia de crear valor de marca seguramente no nos defenderá de la inflación en el corto plazo, pero nos protegerá a futuro. Sin duda.

 


 

 

Conclusión.

La actual ola de inflación brinda a las empresas B2B una oportunidad única de transformar la forma en que fijan el precio de sus productos y servicios.  La inflación es un tema muy candente en este momento, y las presiones de los costes de los insumos no muestran signos de disminuir durante 2022.

Incluso cuando termine la inflación, no se espera un regreso a la era de estabilidad en la que anteriormente tomábamos decisiones sobre precios. Las empresas siempre van a necesitar la capacidad de responder con rapidez, precisión y confianza a medida que las condiciones en sus industrias continúen cambiando. Esto exige una organización empoderada con las habilidades adecuadas para efectuar una correcta política de precios adaptada a los entornos VUCA que nos ha tocado vivir.

La situación actual es una oportunidad para que la empresa construya la infraestructura interna y los procesos para hacer que un nuevo modelo de fijación de precios sea un motor para el crecimiento y las ganancias futuras.

Las empresas que lo hagan bien mejorarán sus ingresos, márgenes y la lealtad de sus clientes y estarán equipadas para responder de manera más eficaz a futuros choques, inflacionarios o de otro tipo


 

Si quieres conocer cómo acompañamos a compañías a diseñar y ejecutar su estrategia de ventas y marketing, sigue leyendo aquí.

 

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SOBRE EL AUTOR.
Emilio Llopis
Socio fundador

Emilio es uno de los top expertos españoles en Branding y Marketing Estratégico. Es Doctor en Marketing y profesor asociado en IE Business School, EDEM Escuela de Empresarios, Deusto Business School, Isem Fashion & Business School entre otras. Ha colaborado con más de 100 marcas en proyectos de consultoría de estrategia de marketing y branding, go-to-market y comunicación.